작성일 : 17-10-12 14:44
[채용.창업정보] 첫 6개월이 중요··· 신임 CIO를 위한 (쉽지 않은) 플레이북
 글쓴이 : happy
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첫 6개월이 중요··· 신임 CIO를 위한 (쉽지 않은) 플레이북

IT 부문을 총괄하는 책임자로 임명됐다면 첫 6개월이 중요하다. 여기 험난한 업무 전환을 돕고 미래의 커리어를 도와줄 10가지 단계별 조언을 정리했다.

Pixabay
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CIO들이 자주 이야기 하는 씁쓸한 농담이 있다. CIO란 ‘Career Is Over(커리어가 끝났다!)’의 약자라는 농담이다. CIO의 평균 임기가 약 4년에 불과하다는 점을 감안하면 고개가 끄덕여지기도 한다. IT리더에 대한 비즈니스의 요구 사항과 불만 사항이 바뀌고 있지만 앞으로도 평균 임기 측면에서는 큰 변화가 없을지 모른다.

새로운 회사에 CIO로 합류하면, 또는 신임 CIO로 임명됐다면 여러 장애물이 나타난다. 특히 기술이 비즈니스 성장에서 차지하는 역할이 커지면서 많은 CIO들이 어려움을 겪고 있다. 딜로이트(Deloitte) CIO 프로그램의 칼리드 카크 조사 디렉터에 따르면, 비즈니스 운영과 성장 견인에 기술을 활용하는 활동을 주도해야 하기 때문이다. 카크는 “기업들은 단순히 기술 리더를 찾는 것이 아니다. IT조직을 리드 및 고무하고, 고성과 인재들로 가득한 문화를 개발할 수 있는 능력 있는 비즈니스 리더를 찾고 있다”라고 강조했다.

신임 CIO로의 역할 변화가 특히 힘든 이유는 비즈니스 부문의 이해 관계자들은 신임 CIO가 그 즉시 비즈니스 전략에 초점을 맞추는 것을 기대하기 때문이다. 그러나 실제는 IT의 질서를 잡는 데 몇 개월을 투자해야 하는 경우가 많다. 더 나아가 기업 문화에 딱 맞는 CIO를 임명하기 위해 오랜 기간 CIO 자리를 공석으로 유지하는 경우도 있다. 예를 들어, 어도비 시스템(Adobe Sysem)은 CIO 자리를 7개월 간 공석으로 비워뒀다.그리고 신디아 스토다드 CIO에게 IT의 정체성을 쇄신하라고 요구했다.

-> 어도비 CIO가 IT 조직의 정체성을 재정의한 방법

모든 신임 CIO들에게 적용되는 ‘원-사이즈-핏-올’ 플레이북은 없다. 그러나 지난 5년 동안 신임 CIO 200명의 역할 변화를 지원했던 딜로이트가 새로 발표한 연구 보고서는 IT리더의 역할 변화에 도움이 될 ‘팁’을 제공하고 있다.

1. 시간 관리가 관건이다
목표를 수립하고, 최초 집중할 우선 순위를 결정하고, 비즈니스 기대 사항을 조정한다. 새로 회사에 합류해 IT부서의 질서를 잡을 시간은 많지 않다. 처음 6~9개월이 정말 중요하다. 카크는 “6개월 이내에 변화 아젠다를 전달해야 한다. 다들 그렇게 기대하고 있기 때문이다. 6개월 이내에 이를 달성하지 못하면 곤경에 처한다. 기대가 아주 높기 때문에 실패자가 될 수 있다”라고 강조했다.

2. 팀과 협력 관계를 구축한다
CIO로의 역할 변화에는 ‘불확실성’이 가득하다. 운영 측면에서 ‘무기력’에 직면할 수도 있다. 따라서 성과가 높은 인재들에게 전략 비전을 설명해야 한다. 팀원들이 자신의 계획에 동참할지 판단한다. 나중에 어려운 결정을 내려야 할 수도 있다.

3. 인적 자원을 평가하고, 정리를 하고, 새로운 인재를 영입한다
인재를 모아야 한다. 핵심 팀원들이 자신이 추구하는 문화에 적합한지 판단해야 한다. CIO 스스로 계획 실천에 지나치게 많은 시간을 투자하고 있다면, 팀을 다시 구성해야 할 수도 있다. 조직을 재편하고, 새로운 인재를 영입하고, 팀을 통합해 고립된 ‘CoE(Centers of Excellence)’를 없애야 한다.

4. 믿을 수 있는 ‘부관’을 찾는다
‘지휘부’를 재편하면 새로운 사고를 주입할 수 있다. 성과에 대한 기대사항을 쇄신해야 한다. CIO로 부임하기 전에 CIO 자리를 노렸던 IT리더가 있다면 다른 사람으로 대체해야 한다. 충돌할 위험이 있기 때문이다. 리더십을 저해하는 부하 직원을 방치할 수 없는 법이다.

5. 비즈니스 부문과 관계를 강화한다
과거 IT가 고립된 부서였을 때, 비즈니스 리더들이 IT부서를 어떻게 생각하는지 큰 문제가 되지 않았다. 그러나 더 이상은 아니다. 비즈니스 부문의 핵심 이해 당사자들과 만나 우려 사항과 도전 과제를 파악한 후, 이를 해결하는 노력을 해야 한다. 비즈니스 이해 당사자들과의 약속을 지키고, 공감을 키워야 한다. 그러면 향후 협력을 통해 큰 성과와 보상을 받을 수 있다. 카크는 “여러 비즈니스 이해 당사자들과 효과적으로 협력하는 것이 기술적인 역량보다 더 중요해지고 있는 추세다”라고 강조했다

6. 고객, 파트너, 공급업체와 교류한다
과거 CIO는 대부분의 시간을 ‘지원 부서’가 해야 할 일에 소비했다. 그러나 디지털 시대에는 고객과 직결된 목표에 초점을 맞춰야 한다. 가치 사슬의 이해 관계자들과 교류를 하면, CIO가 단순히 비즈니스를 지원하는 사람 이상의 역할을 한다는 점을 알릴 수 있다. 또한 가치 전달에서 기술이 차지하는 역할을 정확히 평가하는 데 도움이 된다.

카크는 “5-8년 전에는 CIO들의 외부 활동을 기대하지 않았다. 그러나 지금은 기업이 활동하는 시장의 변화를 이해해야 한다는 압력이 높아지고 있는 시대다”라고 말했다.

7. 쉽게 성과를 낼 수 있는 작은 목표를 고른다
IT 리더로서의 역량을 입증해야 빨리 신뢰를 얻을 수 있다. 예를 들어, 카크의 CIO 고객 중 한 명은 몇 개월 만에 전사적인 무선 네트워크를 구축, 오랜 기간 직원들이 불만을 가졌던 네트워크 연결 문제를 해결했다.

8. 경영진의 골칫거리를 해결한다
새로운 무선 네트워크가 좋기는 하지만, 이를 통해서는 ‘호의적인 평가’만 얻을 수 있다. 방향을 바꿔야 한다. 비즈니스 이해 당사자들 사이에 ‘가시성’이 높은 문제 있는 IT시스템, 중단된 프로젝트를 다뤄야 한다. 아키텍처와 관련해 지연된 문제, 기업을 압박하는 비용 문제를 다루는 것을 예로 들 수 있다.

카크는 “기본적인 부분을 효과적이면서 효율적으로 운영해야 한다. 또 적재적소에 인재를 배치해야 한다”라고 강조했다.

9. IT수요와 공급의 우선 순위를 정한다
밀려있는 IT프로젝트에 대해 평가하고, 다음 계획에 대한 우선 순위를 정해야 한다. 소싱이 필요한지 파악해야 한다. 예를 들어, 온-프레미스 방식과 클라우드 서비스 중 나은 방법을 판단해야 한다. 프로젝트를 비즈니스 필요 사항과 일치시키는 거버넌스 프로세스를 구현하기 위해 비즈니스 부문 파트너들과 협력해야 한다.

카크에 따르면, 한 신임 CIO는 2주 만에 지연되거나, 예산이 초과된 IT 프로젝트 1,300개를 발견했다. 이는 IT에 ‘재앙적인 문제’를 초래한다.

10. 토대를 강화하고, 기대 사항을 조정한다
비즈니스 부문 리더들은 신임 CIO가 IT문화를 쇄신하고, 인재들에게 활력을 불어넣어 전략에 초점을 맞추도록 만드는 것을 바란다. 그러나 엉망인 IT를 바로잡는 데 시간을 소비해야 하는 경우가 많다.

글로벌 소매업체 한 곳은 새로운 전략 비전을 수립하고, 인적 자원에 활력을 불어넣기 위해 신임 CIO를 채용했다. 그러나 신임 CIO가 일을 시작한지 며칠 만에 POS시스템에 발생한 문제로 비즈니스에 재앙이 닥치고 말았다.

카크에 따르면, 문제를 바로잡기 위해 첫 6개월 동안 매주 70시간 이상을 일해야 하는 CIO들이 있다. 핵심 인재를 파악, 이들에게 책임을 맡기면 문제 해결에 소비하는 시간을 줄일 수 있다. 그리고 CIO는 더 빨리 전략에 초점을 맞출 수 있게 된다.

결론
기업은 우수 인재들을 파악해 성장시키고, 통솔할 수 있으며, 디지털 전략을 견인할 수 있는 CIO를 원한다. CIO, COO, CDO 역할을 모두 수행해야 하는 때도 많다. 카크는 “기술 전문성은 ‘테이블 스테이크(판돈)’에 불과하다. 기업들은 변화를 견인할 수 있는 문화에 적합한 리더를 찾고 있다”라고 말했다.