작성일 : 17-09-10 20:48
플랫폼 레볼루션
 글쓴이 : happy
조회 : 4  

저자 마셜 밴 앨스타인, 상지트 폴 초더리, 제프리 파커|역자 이현경|부키 |2017.06.09
원제 Platform Revolution

플랫폼 레볼루션


플랫폼은 이미 세상을 바꾸고 있다!

『플랫폼 레볼루션』은 현재 벌어지고 있는 중요한 경제적, 사회적 현상, 즉 비즈니스와 조직 모델로서 플랫폼의 출현에 대해 구체적이고 꼼꼼하며 권위 있는 연구에 바탕을 둔 책이다. 세계적인 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수는 플랫폼에 대해 응집력 있게 포괄적으로 사고한 결과물을 한 데 묶었다. 제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 2020년을 향해 돌진하고 있는 전 지구적 비즈니스 지형도를 놀랍도록 통찰력 있게 꿰뚫고 있다.

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있고, 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것이 인공지능, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 나노기술 등의 신기술뿐일까. 이 책은 이런 기술이 결합되어 모든 제품과 서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결과 초지능을 이뤄내고 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위에 더 빠른 속도, 더 크게 영향을 끼치게 되는 것이 4차 산업혁명이라고 말하고 있다. 그리고 그것의 초연결을 담당하고 활용하는 것은 결국 ‘플랫폼’임을 강조한다.

플랫폼 모델은 오늘날 가장 빠른 성장세로 가장 강력하게 기존 질서를 파괴한 기업들, 즉 구글, 아마존, 마이크로소프트부터 우버, 에어비앤비, 이베이가 거둔 성공의 토대였다. 게다가 플랫폼은 경제와 사회의 다른 영역, 의료, 교육, 에너지 및 행정 분야에까지 변화를 가져오기 시작했다. 그리고 앞으로 더 큰 변화의 바람이 우리 일상에 불어닥칠 것이다.

책은 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 일반 비즈니스와 경영지표가 어떻게 다르고, 경영전략이 어떻게 다른지 등 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려준다.


저자 : 마셜 밴 앨스타인
저자 마셜 밴 앨스타인(MARSHALL W. VAN ALSTYNE)은 보스턴 대학 교수이며, MIT 디지털 경제 이니셔티브 방문 교수이자 연구원이다. 정보 경제학의 세계적인 전문가이며 정보 기술(IT)의 생산성과 네트워크 효과 이론에 핵심적인 기여를 했다. 전 세계 경영대학원에서 양면 네트워크에 대한 그의 연구를 가르치고 있다. 전직 기업가이기도 했던 그는 스타트업과 글로벌 100대 기업들을 대상으로 컨설팅을 수행하고 있다. 예일 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다.

저자 : 상지트 폴 초더리
저자 상지트 폴 초더리(SANGEET PAUL CHOUDARY)는 플랫폼 싱킹 랩스(PLATFORM THINKING LABS)의 설립자로서 전 세계 주요 기업의 임원들을 대상으로 플랫폼 비즈니스 모델에 대해 조언을 해 주고 있다. 인시아드(INSEAD) 경영대학원 초빙 기업가이자 글로벌 엔터프라이즈 센터 연구원이다. 2014년 G20 정상회의 등 주요 콘퍼런스의 기조 연설자로 활동했으며, 2016년 서울에서 열린 스마트크라우드 쇼에 초청되기도 했다. 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(THINKERS 50 RADAR)에 선정되었다. 저서로 『플랫폼 스케일(PLATFORM SCALE)』이 있다.

저자 : 제프리 파커
저자 제프리 파커(GEOFFREY G. PARKER)는 다트머스 대학 교수이며, 매사추세츠 공과대학(MIT) 디지털 경제 이니셔티브의 방문 교수이자 연구원이다. 양면 네트워크 이론의 공동 개발자로서 네트워크 효과에 대한 연구에 큰 기여를 했다. 정부와 기업의 고위 임원들을 대상으로 컨설팅을 하며, 각종 콘퍼런스와 산업계가 주최하는 행사에서 강연했다. 프린스턴 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다.

역자 : 이현경
역자 이현경은 성균관대학교 문헌정보학과를 졸업하고, 서울외대 통번역대학원에서 석사 학위를 받았다. IT 기업과 대학 도서관 등에서 근무했으며, 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『몸의 지능』, 『컬트 오브 레고』, 『월스트리트저널 인포그래픽 가이드』, 『레고 스페이스』, 『나만의 비주얼 아이디어 인포그래픽』, 『비밀의 언어: 암호의 역사와 과학』, 『데이터 디자인』 등이 있다.

    

목차

한국어판 서문: 한국의 플랫폼 기업은 알리바바와 텐센트를 지켜보기만 할 것인가
머리말: 새로운 경제 시스템을 설명할 실용적인 안내서

1장지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
게이트 키퍼가 사라지고 있다 / 공급자 성격이 달라지고 있다 / 품질 관리 방식이 바뀌고 있다 / 기업 활동의 초점이 이동하고 있다
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다

PLATFORM 1: 이것만은!

2장플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나

플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문의 위력만으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 극대화하는 것은 무엇인가
부정적 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다

PLATFORM 2: 이것만은!

3장아키텍처: 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼은 정확히 어떻게 작동하는가
정보 교환은 무조건 용이하게 / 상품, 서비스 교환은 사용자가 편리하게 / 관심, 명성, 영향력, 평판도 교환 가능하게
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
참여자의 역할, 범위를 명확하게 파악하라 / 가치 단위는 핵심 상호작용에서 나온다 / 필터는 가치 단위의 효과적 이용을 위한 필수 요소다 / 앞서가는 플랫폼은 가치 단위에 집중한다
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
무엇을 가지고 누구를, 어디서 끌어올 것인가 / 어떻게 바람직한 상호작용만 촉진할 것인가 / 매칭에 필요한 개인 정보 확보 방법은 다양하다 / 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기의 균형점은 어디인가
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(END-TO-END)
디자인 원칙 2: 모듈화(MODULARITY)
디자인 원칙 3: 재설계(RE-ARCHITECTING)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다

PLATFORM 3: 이것만은!

4장파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
플랫폼이 몰고 온 변화는 이제 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
달라진 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
새로운 공급자를 통한 가치 창출 구조 재정립 / 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립 / 커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
자산의 소유권과 자산의 생성 가치를 분리하다 / 재중개라는 새로운 형태의 중개인이 탄생하다 / 지역별, 분야별로 나뉜 시장 전체를 통합하다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가

PLATFORM 4: 이것만은!

5장론칭: 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 ‘푸시’보다 ‘풀’이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 너무나 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
1. 인텔의 ‘토끼 따라가기’ 전략 / 2. 페이팔, 유튜브의 ‘업혀 가기’ 전략 / 3. 구글, 어도비의 ‘씨 뿌리기’ 전략 / 4. MS, 스위스 우체국의 ‘유명 브랜드 이용’ 전략 / 5. 오픈테이블, 레드버스의 ‘단면 우선’ 전략 / 6. 인디고고, 킥스타터의 ‘생산자 주도 전파’ 전략 / 7. 트위터, 포스퀘어의 ‘빅뱅’ 전략 / 8. 페이스북, 스택 오버플로의 ‘마이크로마켓‘ 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문
입소문의 시작은 송신자의 가치 단위 전달 / 가치 단위를 확산 가능하게 설계하라 / 외부 네트워크 활용 방법을 찾아라 / 수신자에게 어필할 방법을 찾아라

PLATFORM 5: 이것만은!

6장수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가

PLATFORM 6: 이것만은!

7장개방성: 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적 개방에 따르는 장점과 단점

PLATFORM 7: 이것만은!

8장거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용법
잘못된 행동에 대한 피드백이 느리고 불분명한 이유는 / 규범은 아무것도 없는 무에서는 생겨나지 않는다 / 아키텍처 설계 자체가 공정한 경쟁을 보장하게 하라 / 재미, 평판, 명성 등을 통해 시장을 형성해 관리하라
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙

PLATFORM 8: 이것만은!

9장경영 지표: 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들

PLATFORM 9: 이것만은!

10장경영 전략: 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼의 전략 1: 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지
플랫폼의 전략 2: SAP, MS, 페이스북의 가두리 양식
플랫폼의 전략 3: 아마존, 링크드인의 데이터 도구 강화
플랫폼의 전략 4: 인수합병의 기피
플랫폼의 전략 5: MS의 브라우저, 리얼오디오 흡수
플랫폼의 전략 6: 에어비앤비의 사용자 편의성 강화
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가

PLATFORM 10: 이것만은!

11장규제 정책: 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
플랫폼 접근 / 공정 가격 / 데이터 프라이버시와 보안 / 정보 자산에 대한 국가의 통제 / 조세 정책 / 노동 규제 / 소비자와 시장에 대한 잠재적인 조작
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언

PLATFORM 11: 이것만은!

12장미래: 플랫폼 혁명의 내일
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 택시에서 배달까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방될 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼을 가지고 어떤 사회를 만들 것인가

PLATFORM 12: 이것만은!

감사의 말
용어 설명

찾아보기



<출판사 서평>

세계적인 석학들이 저술한 플랫폼 비즈니스 안내서
『포브스』 선정 올해의 책/ ‘800CEO리드’ 베스트셀러

4차 산업혁명, 결국은 플랫폼이 주인공이다

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있다. 정부가 앞장서서 계속 외치고, 기업들은 여기저기서 후렴구처럼 끝없이 되뇌고 있다. 서점에서는 4차 산업혁명 관련 책이 장기 베스트셀러 위치에 올랐고, 미래를 전망하는 책들은 대부분 4차 산업혁명과 연결되어 있음을 강조하고 있다.

물론 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것은 결국 인공 지능(AI), 사물 인터넷(IoT), 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 모바일, 3D 프린팅, 로봇공학, 생명공학, 나노기술 등 각각의 신기술만이 아니다. 이런 기술이 결합되어 모든 제품·서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결(hyperconnectivity)과 초지능(superintelligence)을 이뤄내고, 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위(scope)에, 더 빠른 속도(velocity)로, 더 크게 영향(impact)을 끼치게 된다는 것이 4차 산업혁명이다.

그런데 그 초연결을 누가 담당하는가? 그 초지능을 누가 활용하는가? 결국은 플랫폼이다. 제너럴일렉트릭(GE)을 필두로 소니, 마이크로소프트, 하이얼, 디즈니(Disney), 월마트(Walmart), 나이키(Nike), 언더아머(Under Armour) 등의 글로벌 기업은 물론, 대형 농기계 생산업체 존 디어(John Deere)에서 126년 된 향신료와 조미료 판매업체 매코믹푸드(McCormick Food)에 이르기까지 모두가 다양한 방식(34, 143-144, 430쪽)으로 자신들의 비즈니스에 플랫폼 방식을 도입하고자 사력을 다하는 것도, 이 책의 공저자이자 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs) 설립자로, 인시아드(INSEAD) 비즈니스 스쿨의 초빙 기업가이자 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정된 상지트 폴 초더리가 “4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”라고 충고하는 것도 모두 그래서이다.

한국의 4차 산업혁명에는 플랫폼이 없다
반면 한국은 플랫폼에 대해 아무런 언급을 하지 않는다. 1990년대 후반 터진 닷컴 버블 때부터 지금까지 20년이 넘게 플랫폼 비즈니스를 연구한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정의 필수 코스로 간주되는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론의 개발에 핵심적인 역할을 함으로써 정보 경제학 분야에서 세계 최고로 인정받고 있는 두 저자 마셜 W. 밴 앨스타인과 제프리 G. 파커가 플랫폼 생태계에서 한국의 경쟁력에 대해 우려를 표시할 정도로 말이다(17-18쪽).

저자들은 그와 관련 조심스럽게 중국의 사례를 인용한다. 아시아에서 부상한 최초의 대형 메시지 플랫폼으로 네이버가 개발한 라인은, 위챗(WeChat)에게 빠른 속도로 추월당했다. 위챗의 성장은 거기에 그치지 않는다. 위챗은 이제 단순한 모바일용 앱이 아니라 하나의 생태계이다. 그 안에는 SNS에 그룹 채팅, 동영상, 사진은 물론이고, 쇼핑에 지불까지 가능하다. 사실상 그 안에서 구글 안드로이드나 애플 iOS처럼 다양한 앱을 제공하는 것이다.

또 중국의 텐센트와 알리바바는 시가 총액 기준으로 2016년 각각 12위와 15위의 자리를 차지할 정도로 급성장을 이뤄냈는데, 이는 철강과 중장비 같은 산업에서 미국 기업들이 영국과 독일 경쟁자들을 따라잡는 데 수십 년이 걸렸고, 제2차 세계대전 이후 일본의 신생 기업들이 미국이 지배하던 자동차와 전자제품 시장에서 주도권을 잡기까지는 30년이 걸렸다는 점을 감안하면 정말이지 경이적이라고 하지 않을 수 없다.

플랫폼 등장 이후 비즈니스 판 자체가 달라졌다
플랫폼 기업은 그 성장 속도만으로도 진작부터 전 세계적으로 주목을 받아 왔다. 2006년까지만 해도 시가 총액 기준으로 세계 10대 기업에 오른 플랫폼 기업은 마이크로소프트 하나였다. 하지만 10년이 지난 2016년에는 애플, 구글, 마이크로소프트가 나란히 1-3위를, 아마존과 페이스북이 6-7위를 기록했다. 10년 사이 세계 10대 기업의 절반을 플랫폼 기업이 차지하게 된 것이다.

그 과정에서 일궈지는 부의 단위는 차원이 다르다. 직원이라고는 13명에 불과한 인스타그램은 10억 달러에 페이스북에 팔렸다. 왓츠앱은 더하다. 직원은 50명인데 190억 달러에 페이스북에 팔렸다. 당연히 사람들이, 기업들이, ‘플랫폼’ ‘플랫폼’ 할 수밖에 없다.

하지만 플랫폼이 중요한 이유는 따로 있다. 우선 플랫폼은 비즈니스 판 자체를 바꾸고 있다(159-160쪽). 단적인 예로 플랫폼이 등장하기 전에는 비즈니스에서 기존의 대기업들이 절대적으로 유리했다. 이들에게는 풍부한 인재와 엄청난 자원은 물론, 충성스런 고객 기반까지 모두 갖춰져 있기 때문이다.

그런데 이제는 이런 것들이 장애가 되고 있다. 제품과 파이프라인이 지배하는 전통적인 비즈니스 환경에서는 떠오르는 외부 경쟁 상대를 관찰하고 거기에 맞춰 적응할 시간이 있었고, 덕분에 대기업들은 상대적으로 느린 변화에 맞게 연간, 아니면 기껏해야 분기별로 여유 있게 전략 계획, 목표 수립, 자기 평가, 궤도 수정 프로세스를 진행해 왔다. 하지만 빠르고 예측 불가능한 방식으로 상호작용하는 네트워크가 지배하는 플랫폼 세계에서 시장은 빠르게 바뀌고, 고객의 기대치는 더 빨리 바뀐다. 따라서 관리 시스템도 그에 따라 달라져야 한다. 그 과정에서는 기업의 규모와 경험, 자원에 의해 생성된 우위가 더 이상 중요하지 않다. 이제 스타트업들은 게임의 규칙이 자원 싸움에서 네트워크 경쟁으로 바뀌었고, 덕택에 자신들이 가진 유연함과 빠른 전환 역량이 오히려 유리한 위치를 누리게 해 준다는 사실을 깨닫게 되었다.

사람들의 삶의 방식은 극적으로 달라졌다
플랫폼 세상의 출현은 소비자 행동에도 극적인 변화를 가져왔다. 이제는 수백만 명에 달하는 사용자들이 몇 년 전만 해도 상상할 수 없었던 방식으로 제품과 서비스를 사용하게 되었는데, 이를 저널리스트 제이슨 탠즈(Jason Tanz)는 이를 다음과 같이 표현한다(130-131쪽).

낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이드카, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이, 로버), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈, 겟어라운드)와 배(보트바운드), 우리 집(홈어웨이)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록)들을 빌려준다. 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다.

얼마 전까지 이런 행동은 매우 위험하거나, 아주 이상하게 비쳤을 것이다. 하지만 오늘날에는 너무도 익숙한 행위이다. 이런 환경을 기반으로 이제 스스로를 ‘X 분야의 우버’라고 칭하는 다수의 신생 플랫폼 기업들은 해당 분야에서 소비자들의 행동을 바꾸기 위해 열심히 일하고 있다.

플랫폼이 정말 무서운 이유는…
하지만 플랫폼이 정말로 무서운 이유는 정작 다른 곳에 있다. 우버의 경우 이미 몰고 온 변화만도 엄청나다. 샌프란시스코의 한 택시 회사 사장은 전체 택시 산업이 조만간 붕괴할 거라고 예상하고 있는데, 여기에 대해서는 전 세계 대도시 택시 회사 사장들이 공감하고 있다. 120만 달러가 넘던 뉴욕 시 택시 면허 가격은 1년 만에 30만 달러 가까이 떨어질 정도(122-123쪽)로 말이다.

이런 상황에서 우버의 공동 창업자이자 CEO 트래비스 캘러닉은 “우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다.”고 한다. 궁극적으로는 ‘틀면 나오는 물처럼 쓸 수 있는 운송 수단’을 약속한다는 것이다. 이렇게 되면 전체 운송 산업 부문에 거대한 변화가 일어난다. 현재 설계 단계에서 제품 단계로 빠르게 이동 중인 새로운 기술, 즉 자율 주행차가 플랫폼 모델과 결합하면 그렇지 않아도 뛰어난 우버의 경제 모델이 더 개선될 것이고, 나아가 택시 산업을 넘어 다른 영역으로까지 확장되는 일련의 폭포 효과를 이끌어 낼 것이다.

우선 자동차 시장이 축소될 것이고, 그에 따라 자동차와 관련된 보험, 대출, 주차장 같은 부수적인 사업들도 타격을 입을 것이다. 또한 무인 자동차는 사실상 계속해서 사용될 수 있으므로 주차 공간에 대한 수요가 급격히 줄어들면서 수백만 평에 달하는 부동산이 개발용으로 풀릴 것이고, 거의 모든 도시의 도로가 여유로워질 것이며, 운전자가 주차 공간을 찾아다니면서 야기하는 공해와 도로 혼잡이 급격히 줄어들 것이다.

이것만 해도 엄청난데, 우버는 더 큰 것을 원한다. “우리가 고객에게 5분 안에 자동차를 보낼 수 있다면, 같은 시간 안에 무엇이든 보낼 수 있다.”(124쪽)는 캘러닉의 말을 곱씹어보라. 이건 물류와 유통은 물론, 한 걸음 더 나아가 우버가 세계 최대의 광고 기업이 될 수도 있게 해 준다(421쪽). 탑승객 데이터를 통해 사용자들이 어디에서 일하며, 언제 어떻게 통근하는지, 기타 탑승객의 여러 행동적 측면에 대한 특별한 정보를 수집할 수 있는 우버는, 이런 데이터를 활용하면 사용자와 현지 상점을 연결해 줄 수 있기 때문이다.

플랫폼 비즈니스, 아직도 늦지 않았다
상황이 이러함에도 한국은 플랫폼에 대해 별다른 언급조차 없다. 이미 늦었다고 생각해서인가? 아니면 끼어들 틈이 없어 보여서인가?
그럴 수도 있다. 지역별로 보면 플랫폼은 미국이 지배하고, 유럽과 중국이 도전하는 상황이다. 분야별로 보면 검색은 구글이, SNS는 인스타그램과 왓츠앱을 품은 페이스북이, 동영상은 구글 휘하의 유튜브가, 전자상거래는 아마존과 이베이가 맹위를 떨치고



<책 속으로>

‘파자마 차림으로 인맥 쌓기’를 제안한 사람은 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia)였다. 이 두 사람은 신참 디자이너로 샌프란시스코로 이주하고 나서야 함께 살기로 한 아파트의 임대료가 자기들에게 너무 비싸다는 사실을 깨달았다. 돈이 떨어진 두 사람은 즉흥적으로 컨벤션 참석자들을 위한 파트타임 관광 가이드 서비스와 에어매트리스를 제공하기로 했다. 체스키와 게비아는 주말 동안 머물 손님 세 명을 받아 천 달러를 벌어서 다음 달 임대료를 낼 수 있었다. 이들의 즉흥적인 아파트 공유 경험은 이제 세계 최대 산업으로 꼽히는 분야에 혁명을 가져오게 된다.
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아이오와 주 디모인에 살고 있는 제임스 어윈은 소프트웨어 매뉴얼 제작자이면서 역사광이었다. 어느 날 오후 커뮤니티 기반의 뉴스 플랫폼인 레딧(Reddit)을 훑어보다가 어떤 사람이 올린 질문을 보았다. 만일 현대 미국의 해병대가 고대 로마 제국과 맞붙었다면 어떤 일이 벌어졌을까? 제임스가 여기에 작성한 답글은 열성적인 팔로어들을 끌어모았고, 이후 몇 주도 지나지 않아 그 내용을 영화화하는 계약이 체결됐다. 지금 어윈은 원래 하던 일을 그만두고 시나리오 작성에 전념하고 있다.
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광고 회사 하바스 미디어(Havas Media)의 전략 담당 수석 부사장 톰 굿윈(Tom Goodwin)은 이와 같은 변화를“세계 최대의 택시 회사 우버는 한 대의 자동차도 보유하지 않고, 세계 최대의 미디어 회사 페이스북은 콘텐츠를 생산하지 않으며, 최대의 기업 가치를 지닌 소매 기업 알리바바는 재고가 없다. 또 세계 최대 숙박업체 에어비앤비는 부동산을 보유하고 있지 않다.”라고 간결하게 설명한다. 바로 커뮤니티가 이런 자원을 공급한다.
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스레드리스가 이러한 비즈니스 모델을 생각해 낸 것은 순전히 우연이었다. 원래 창업자들은 웹 서비스 사업을 시작할 생각이었다. 이들은 웹사이트를 필요로 하는 회사들을 대상으로 컨설팅 서비스를 할 계획이었다. 그러나 웹 컨설팅 서비스는 판매로 확장되지 않았다. 각각의 프로젝트에 대해서 개별적으로 협상에 응해야 했으며 반드시 전담 직원이 따로 있어야 했다. 그리고 프로젝트가 끝난다 해도 진행했던 사례를 그대로 재판매할 수도 없었다. 회사 창업자들은 자신들의 역량을 보여 줄 부차적인 프로젝트의 일환으로 티셔츠 콘테스트 웹사이트를 열었다. 사실 이 웹사이트는 창업자 중 한 명이 지원했던 오프라인 콘테스트의 온라인 버전에 불과했다. 이렇게 실험적으로 시도했던 벤처가 폭발적인 인기를 끌자, 이 사업의 엄청난 확장성이 가져다줄 이점이 너무나 명확해졌다.
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소셜 데이팅 플랫폼 오케이큐피드는 확장성을 제대로 관리하지 않으면 네트워크 붕괴의 원인이 될 수 있다는 사실을 알아냈다. 오케이큐피드 CEO 크리스천 러더(Christian Rudder)에 따르면, 데이팅 웹사이트에 사용자가 많아지면 자연스럽게 플랫폼상의 남성들이 가장 아름다운 여성에게 몰리게 된다. 이러한 남성들의 활동이 늘어나면 문제가 생긴다. 가장 매력적인 여성에게 접근하는 남성들 가운데 대다수의 매력도가 매우 떨어질 것이기 때문이다. 한마디로 대다수 남성들에게 그 여성은‘넘볼 수 없는 대상’이 된다. 이렇게 ‘B급 남성’(이책의 저자들이 아닌, 크리스천 러더가 사용한 표현!)들이 ‘A급 여성’들에게 데이트 신청을 마구 해 대면 좋아할 사람이 아무도 없다. 아름다운 여성들은 전혀 걸러지지 않은 남성들의 관심 때문에 불만을 느끼고 사이트를 떠날 수도 있다. 한편 B급 남성들도 불만을 느끼는 건 마찬가지다. 자기가 선택한 여성이 아무런 반응을 보이지 않기 때문이다. 그리고 가장 아름다운 여성들과 잘 어울릴 수 있었던 소수의 매력 있는 남성들도 불만을 느낀다. 그들이 원하는 여성들이 플랫폼을 떠났기 때문이다.
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얼마 전만 해도 페이스북 사용자가 친구들과 사진을 공유하려면 일단 카메라로 사진을 찍고 나서 그 사진을 컴퓨터로 전송한 다음, 컴퓨터에서 포토샵이나 다른 소프트웨어로 사진을 편집한 후에야 간신히 페이스북에 올릴 수 있었다. 반면에 인스타그램은 사용자가 한 기기에서 사진을 찍고 수정하고 공유하는 데 클릭 세 번만 하면 되게끔 만들었다. 이런 식으로 사용 장벽을 낮추면 상호작용이 활발해져 플랫폼에서의 활동이 늘어나는 데 도움이 된다.
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가치와 자산을 분리하면 MRI 기기(대당 300만~500만 달러)와 같은 값비싼 의료 기기들을 더 효율적으로 사용할 수 있다. 병원 한 곳에서 보유하고 있는 MRI 장비의 가동률은 40~50%에 불과하다. 해결책은 간단하다. 값비싼 장비를 보유할 여력이 없는 다른 병원과 소규모 의원들이 시간당 비용을 지불하고 사용할 수 있는 시장을 창출하는것이다. 장비가 창출하는 가치와 자산을 분리하면 기기 가동률을 70%에서 90%까지 끌어올릴 수 있으며, 기기 소유자들에게는 수익 증가를 가져다줄 수도 있다.
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2012년 1월, 나이키는 웨어러블 기기인 퓨얼밴드(FuelBand)를 발표했다. 사용자의 운동량을 측정하는 기기로 걸음 수, 소진한 칼로리 등을 알려 준다. 다른 기업과 마찬가지로 나이키도 앱을 개발해 왔으며, 주로 스포츠나 건강과 관련한 앱이었다. 표면상으로는 수평적 통합을 목표로 전통적인 제품군 확대를 시도한 것처럼 보인다. 하지만 실제
로 나이키는 이러한 시도가 성공했을 때 새로운 형태의 성장으로 이어질 것인가를 시험한 것이었다. 애플과 같은 플랫폼 기업들이 이룩한 성공을 나이키도 거둘 수 있을지 그 가능성을 테스트해 본 것이다.
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업혀 가기 전략(piggyback strategy)은 성공적인 플랫폼들이 처음 시작할 때 많이 사용하는 전형적인 방법이다. 앞에서 다뤘듯이 페이팔도 이베이의 온라인 경매 플랫폼의 등에 업히는 전략을 이용했다. 저스트다이얼(Justdial)은 인도 현지에서 가장 큰 온라인 상거래 시장으로 소비자들과 400만 개가 넘는 소기업들 간의 거래를 도와준다. 저스트다이얼은 처음에 기존의 업종별 전화번호부에 있는 정보를 차용함과 동시에 인력을 고용해 일일이 발로 뛰며 기업 정보를 수집하는 방식으로 데이터베이스를 구축했다. 그리고 이렇게 수집한 데이터를 가지고 전화번호부 서비스를 시작했다. 소비자가 서비스 제공자,예컨대 결혼식 연회에 부를 출장 음식업체를 찾고 싶으면 저스트다이얼에 전화를 걸었다. 그러면 저스트다이얼은 생산자를 연결해 준다. 이를테면 소비자가 위치한 지역에 있는 적절한 음식업체를 소개해 주는 것이다. 이에 고마움을 느낀 일부 서비스 제공자들은 저스트다이얼에 가입할 것이다. 온라인에 아직까지 한 번도 등록되지 않은 현지 상인들의 참여를 더욱 독려하기 위해 저스트다이얼은 이들이 플랫폼에 참여하기 쉽도록 면대면, 전화 연결, 이메일 등 다양한 방식으로 가입할 수 있게 했다.
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바이럴 확산 주기?파이프라인 및 제품 중심의 산업 경제에서는 불가능한 형태의 성장 주기?는 다른 많은 플랫폼 스타트업이 어떻게 성공할 수 있었는지 설명해 준다. 에어비앤비는 빌려줄 방을 가진 사용자들(숙주)이 자신의 방(가치 단위)을 크레이그리스트(외부 네트워크)에 올리도록 독려했다. 크레이그리스트에 올라온 방을 보고 빌리기로 마음먹은 사람들(수신자)은 에어비앤비의 사용자가 된다. 그리고 많은 이들이 이후에 자신의 방을 빌려주기 시작하면서 에어비앤비의 성장에 불이 붙었다. 마찬가지로 오픈테이블은 손님들(숙주)이 식당 예약(가치 단위) 상황을 이메일이나 페이스북(외부 네트워크)을 통해 함께 식사할 친구나 동료(수신자)들과 공유할 수 있게 해 준다. 목표를 써서 매일 볼 수 있는 장소에 붙여 두고 ‘행동 장치’로 만들어라.
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그러나 이러한 반발에도 불구하고 밋업의 전략은 효과적이었다. 밋업 사이트에 올라오던 모임 수가 급격히 줄긴 했지만, 모임의 수준과 상호작용의 수준이 현격히 향상되었다. 5년 후, 하이퍼만은 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “그나저나 무료에서 유료로 간다고 크게 화제가 되었죠. 그렇습니다. 당시 밋업에서 이뤄지던 활동 95%가 사라졌어요. 하지만 지금은 이전보다 훨씬 더 많은 활동이 이뤄지고 있습니다. 게다가 현재 밋업에서 이뤄지는 모임의 절반이 성공적입니다. 이전에는 1~2%에 불과했거든요.”
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교육 플랫폼 스킬셰어의 자문 위원인 상지트 초더리는 이곳의 수익 창출 모델을 거래 수수료 모델에서 서비스 사용료 모델로 전환하는 데 도움을 주었다. 사용료를 지불하면 더 나은 가치를 제공하는 모델로 바꾸게 한 것이다. 본래 스킬셰어에서는 학생들이 수강하는 강좌별로 요금을 지불했다. 그런데 플랫폼 관리자로 하여금 상당량에 이르는 양질의 강좌를 큐레이션하게끔 한 뒤에는 월 사용료를 받고 학생들이 다양한 강좌를 수강하는 것을 허용하기 시작했다. 강사는 자신의 강의에 등록한 유료 가입자 수에 근거해서‘ 로열티’를 지급받는다. 이렇게 월 사용료를 지불하는 유료 가입자 수가 늘어나면 강좌당 가치가 올라가고 플랫폼은 지속적으로 수익을 창출할 수 있다.
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영국의 일간지『가디언』은 정반대의 길을 걸었다. 이 신문사의 웹사이트는 전 세계적으로 상당한 독자 수를 자랑했으며, 언제나 독자들에게 문이 활짝 열려 있어서 신문사 직원이 작성하고 편집한 기사를 무료로 읽을 수 있었다. 그러나 이전에『가디언』사이트는 확장 개발자들에게 폐쇄적이었다. 『가디언』의 방대한 정보와 아이디어의 가치는 물론 신문사 웹사이트를 오픈 플랫폼으로 전환할 경우 얻게 될 잠재적 이익을 알아본 경영진들은 여러 달에 걸쳐 ?